Training Sudah OKE BANGET, Tapi Kenapa Dampaknya ke Bisnis TIDAK TERASA?

Dalam beberapa diskusi dengan perusahaan yang mengikuti program training, ada satu pertanyaan yang cukup menarik.

“Peserta kami kalau ikut training, hasil evaluasinya bagus. Mereka merasa dapat banyak insight baru. Tapi, kenapa dampaknya ke bisnis belum terlalu terasa, ya?”

Pertanyaan ini wajar. Perusahaan sudah mengalokasikan waktu, biaya, dan tenaga untuk mengembangkan kompetensi karyawan. Peserta juga memberikan respons positif setelah mengikuti program.

Namun, ketika kembali bekerja, cara mereka menjalankan tugas terkadang masih sama seperti sebelumnya. Leader masih menghadapi kendala yang serupa, pola komunikasi belum banyak berubah, dan masalah operasional yang diharapkan bisa berkurang masih muncul.

Lantas, apakah training-nya yang kurang efektif?

Belum tentu. Bisa jadi, perusahaan sudah membantu karyawan belajar, tetapi belum cukup membantu mereka menerapkan hasil pembelajaran tersebut dalam pekerjaan sehari-hari.

Hal ini juga dibahas oleh Michael Beer, Magnus Finnström, dan Derek Schrader dalam artikel Harvard Business Review berjudul Why Leadership Training Fails—and What to Do About It (2016).

Mereka menjelaskan bahwa pembelajaran dari program training tidak selalu berujung pada peningkatan kinerja organisasi. Salah satu persoalannya, karyawan bisa kembali ke cara kerja lama ketika lingkungan dan sistem kerja tidak mendukung perubahan.

Jadi, untuk memahami kenapa dampak training belum terasa, kita perlu melihat apa yang terjadi setelah peserta selesai belajar.

1. Training Itu Punya Tahapan. Jangan Berhenti di Peserta yang Bilang “Paham!”

Dalam model evaluasi Kirkpatrick, hasil training dapat dilihat melalui empat level.

Level 1 — Reaction: Peserta suka dengan training-nya.

Contoh: peserta merasa materi leadership menarik, fasilitatornya enak, dan kasus yang dibahas relevan dengan pekerjaan.

Level 2 — Learning: Peserta memahami dan bisa mempraktikkan materinya.

Contoh: peserta bisa menjelaskan kapan harus memberikan arahan detail kepada anggota tim dan kapan perlu memberikan ruang untuk bekerja mandiri.

Level 3 — Behavior: Peserta benar-benar menerapkannya di tempat kerja.

Contoh: setelah training, leader mulai mendelegasikan pekerjaan dengan target dan tenggat waktu yang jelas, tanpa terus-menerus mengambil alih tugas anggota tim.

Level 4 — Results: Ada perubahan pada hasil kerja yang dituju.

Contoh: anggota tim semakin mandiri, pekerjaan tidak lagi menumpuk pada leader, dan waktu penyelesaian pekerjaan menjadi lebih efisien.

Nah, coba perhatikan perbedaannya. Peserta bisa memberikan feedback yang bagus dan memahami materi, tetapi belum tentu menerapkannya ketika kembali bekerja (Kirkpatrick’s Four-Level Evaluation Model).

Di sinilah perusahaan perlu memastikan bahwa training tidak berhenti di level memahami, tetapi berlanjut ke perubahan perilaku.

2. Setelah Training, Leader Perlu Melakukan Apa?

Bayangkan leader baru saja mengikuti training delegasi. Ia sudah memahami materinya, tetapi kebiasaan mengambil alih pekerjaan masih sulit diubah.

Apa yang bisa dilakukan atasannya?

Bukan sekadar bertanya, “Training-nya kemarin bermanfaat, kan?”

Atasan bisa mulai dengan langkah yang lebih konkret.

Pertama, tentukan satu perilaku yang ingin diubah.

Misalnya, sebelumnya leader sering mengambil alih pekerjaan anggota tim ketika hasilnya tidak sesuai harapan. Setelah training, ia akan memberikan arahan dan kesempatan memperbaiki hasil terlebih dahulu sebelum mengambil alih.

Kedua, amati penerapannya dalam pekerjaan sehari-hari.

Dalam dua minggu berikutnya, atasan memperhatikan bagaimana leader memberikan tugas, menyampaikan ekspektasi, dan merespons ketika anggota tim mengalami kesulitan.

Ketiga, berikan feedback berdasarkan kejadian nyata.

Contohnya, “Kemarin kamu sudah memberikan target yang jelas ke tim. Tapi, ketika hasilnya belum sesuai, kamu langsung mengerjakan ulang sendiri. Apa yang bisa kamu lakukan berbeda di situasi berikutnya?”

Feedback seperti ini membantu leader menyadari apakah perilaku barunya sudah diterapkan atau masih kembali ke kebiasaan lama.

Keempat, evaluasi perkembangannya.

Setelah beberapa minggu, atasan dan leader mengevaluasi apakah ada perubahan dalam cara delegasi dilakukan. Jika sudah mulai konsisten, mereka bisa melihat dampak lanjutannya, misalnya berkurangnya pekerjaan yang harus ditangani langsung oleh leader.

Pentingnya dukungan setelah training juga didukung oleh penelitian Hughes dan rekan-rekan dalam meta-analisis berjudul The Role of Work Environment in Training Sustainment, yang diterbitkan dalam jurnal Human Factors pada 2020.

Penelitian tersebut menemukan hubungan positif antara dukungan atasan, rekan kerja, dan organisasi dengan penerapan hasil training serta keberlanjutannya dalam pekerjaan.

Artinya, peserta tidak cukup hanya dibekali keterampilan. Lingkungan kerja juga perlu mendukung mereka untuk mempraktikkan keterampilan tersebut.

3. HR Jangan Hanya Memastikan Training Terlaksana

Dalam praktiknya, HR sering kali disibukkan dengan hal-hal yang perlu dipastikan sebelum dan selama training: mencari vendor, menyusun jadwal, mengundang peserta, menyiapkan materi, hingga mengumpulkan evaluasi.

Semua itu penting. Namun, setelah training selesai, masih ada pekerjaan yang perlu dilanjutkan.

Sebelum training, HR bersama leader perlu menentukan kompetensi apa yang ingin dikembangkan dan perilaku apa yang diharapkan berubah.

Setelah training, keduanya dapat menyepakati tindak lanjut sederhana, misalnya:

• Satu perilaku target: keterampilan apa yang perlu diterapkan peserta?
• Kesempatan praktik: kapan dan dalam situasi apa keterampilan itu digunakan?
• Pengamatan leader: apa yang perlu diperhatikan dari perilaku peserta?
• Evaluasi lanjutan: kapan perubahan tersebut dibahas dan bagaimana kemajuannya diukur?

Tidak semua training membutuhkan proses tindak lanjut yang rumit. Untuk memulainya, HR bisa memilih satu atau dua perilaku yang paling relevan dengan tujuan program.

Yang penting, ada hubungan yang jelas antara materi training, penerapan di pekerjaan, dan hasil yang ingin diperbaiki.

So, apa poin utama yang mau artikel ini sampaikan ke para atasan, para HR penyelenggara training, dan juga para business owner…

Training bukan sekadar kegiatan untuk menambah pengetahuan karyawan atau memenuhi agenda pengembangan tahunan.

Jika perusahaan ingin melihat dampaknya terhadap bisnis, prosesnya perlu berlanjut setelah peserta meninggalkan ruang training. Atasan perlu melakukan monitoring dengan mengamati dan memberikan feedback. HR perlu memastikan bahwa perubahan yang diharapkan memang ditindaklanjuti dan terukur. 

Jadi, setelah training berikutnya, jangan hanya bertanya, “Pesertanya puas atau tidak?”

Coba tanyakan juga: “Apa yang akan berubah dari cara mereka bekerja setelah ini?”
______________

Kalau ingin memastikan hasil training benar-benar diterapkan di tempat kerja, Ikigai Consulting juga akan membantu perusahaan merancang cara monitoring setelah training. Dengan begitu, leader dapat mengamati perubahan perilaku peserta, memberikan feedback, dan mengevaluasi perkembangan keterampilan yang sudah dilatih.

1. Kirkpatrick evaluation model — Program Evaluation Models and Related Theories.
2. Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016). Why Leadership Training Fails—and What to Do About It. Harvard Business Review.
3. Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). The Role of Work Environment in Training Sustainment: A Meta-Analysis. Human Factors, 62(1), 166–183.